Hệ thống sản xuất Toyota Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. “Hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) là mô hình sản xuất đầu tiên được hai nhà lãnh đạo tiền bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra sau Thế chiến lần thứ 2. Mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công nghiệp của Nhât Bản sao chép và áp dụng thành công, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ thống cải tiến này. Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều nhất trên thế giới” từ trước tới nay. Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam, trên thế giới họ đã vượt xa hãng Ford trong năm 2003 và chỉ đứng sau hãng GM của Mỹ. Về mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa tất cả các đối thủ của họ. Đây cũng là lý do khiến tạp chí Harvard Business Review gần đây quay trở lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn “giải mã gien” của Toyota. Phương pháp sản xuất Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt. Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. Fujio Cho – Người chèo lái Toyota Vừa qua, tạp chí kinh tế, thương mại Fortune đã bình chọn ông Fujio Cho, Tổng giám đốc Toyota, là Doanh nhân xuất sắc nhất châu Á năm 2004. Con người này có gì đặc biệt? Ông Cho bắt đầu làm việc tại Toyota vào năm 1960, khi ông tròn 23 tuổi, vừa tốt nghiệp Đại học Tokyo. Đến năm 1999, ông trở thành Tổng giám đốc của Toyota. Ông đã cống hiến cả cuộc đời mình cho sự nghiệp phát triển của hãng xe hơi Nhật này. Là người khiêm tốn, ông Cho luôn đề cập đến đóng góp của các nhà lãnh đạo tiền nhiệm và cộng sự hơn là nói về bản thân mình. Ông cũng là người biết ứng biến mau lẹ và nhanh chóng thích nghi với tình thế. Cho nói ông học tính linh hoạt này trong thời gian chín năm làm tổng giám đốc nhà máy ở Georgetown. Đây là nhà máy Toyota đầu tiên ở Mỹ. Nhờ công nhân Mỹ liên tục chất vấn về cách làm việc mà ông nhận ra nhiều chi tiết trong hệ thống sản xuất Toyota cần được thay đổi cho hợp với các nhà máy ở Mỹ và hơn thế, có thể giúp cải tiến cả các nhà máy tại Nhật. Ông thừa nhận: “Chúng tôi làm nhiều việc một cách máy móc không suy nghĩ chỉ vì đã được dạy làm như thế và cách làm ấy có vẻ được việc nên chúng tôi cứ thế mà tiếp tục”. Ông nói tiếp: “Việc bành trướng hoạt động của Toyota qua Mỹ có tác dụng như một liều thuốc cải lão hoàn đồng cho toàn bộ công ty, buộc mọi nhân viên phải thay đổi những ý kiến lạc hậu”. Bí quyết thành công Trong cuộc phỏng vấn với một nhà báo Nhật, ông Cho nói rằng thành công của Toyota đến từ nếp văn hóa của công ty: “Suy nghĩ không chỉ bằng cái đầu mà cả đôi tay”. Ông nói ông đã học được ở Toyota tính kiên cường, không nản chí dù gặp thất bại. Bí quyết thành công ngày nay của Toyota là huấn luyện được cho công nhân suy nghĩ. Theo ông, luôn có hai câu hỏi chính được đặt ra: “Chúng ta đang lãng phí thời gian, nhân lực và vật liệu ở khâu nào?” và: “Làm cách nào để giảm bớt các phí phạm này?”. Ông đưa ra ví dụ về băng tải. Một số nhà sản xuất dùng băng tải chuyển sản phẩm từ một công nhân đến người kế tiếp trên một dây chuyền sản xuất. Nhưng việc này làm lãng phí thời gian vì công nhân phải nhấc sản phẩm khỏi băng chuyền khi làm việc. Sẽ tiết kiệm thời gian nếu giữ sản phẩm cố định và công nhân tiếp cận sản phẩm để lắp ráp khi cần thiết. Ông nói Toyota ngày nay là kết quả hơn 40 năm cải tiến không ngừng, từ những chi tiết nhỏ như vậy. Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng đã giúp thị phần Toyota ở Mỹ tăng đến 12,2% vào năm 2004 so với 6,4% năm 1986. Các mẫu xe hơi của Toyota thuộc vào số những mẫu xe phổ biến nhất ở Mỹ; từ Camry đến Lexus và Scion xB lộng lẫy trên đường phố. Nhiều nhà phân tích dự báo Toyota sẽ gạt DaimlerChrysler để nhảy lên vị trí ba công ty xe hơi lớn nhất nước Mỹ. Trên thị trường thế giới, Toyota đã ngoạn mục vượt qua Ford, trở thành công ty xe hơi lớn thứ nhì thế giới. Với đà phát triển này, thậm chí Toyota có thể sẽ vượt qua cả General Motors để chiếm vị trí số một thế giới trong vòng hai năm tới. Năm ngoái, lượng xe hơi Toyota bán ra trên toàn cầu tăng 10% đạt 7, 5 triệu xe. Lãi của năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2003 của Toyota tăng 67% đạt 10,3 tỉ đô-la Mỹ, nhiều hơn cả lợi nhuận của bốn hãng GM, Ford, Volkswagen và DaimlerChrysler cộng lại. Xe thân thiện với môi trường Một trong những đột phá chinh phục thị trường của Toyota là việc giới thiệu mẫu xe sạch, thân thiện với môi trường kết hợp vừa xăng vừa điện hoặc vừa diesel vừa điện. Những người trong nghề ở Detroit – vương quốc xe hơi của Mỹ – từng khinh khỉnh khi Toyota giới thiệu lần đầu mẫu xe sạch Prius (tiếng Latinh có nghĩa là “tiến lên phía trước”). Nhưng nay chính Toyota là người cười ruồi trở lại: Nhiên liệu hỗn hợp giờ đây là mốt thời thượng, thậm chí Toyota không có đủ xe cung cấp cho thị trường. Chính phủ Trung Quốc đang tích cực cổ vũ dân chúng sử dụng xe không gây ô nhiễm môi trường. Họ hy vọng Toyota, thông qua liên doanh tại Trung Quốc sản xuất xe Prius, sẽ chuyển giao công nghệ sản xuất xe sạch cho đối tác Trung Quốc. Ông Cho cho biết Toyota cũng dự định mở thêm nhà máy tại Mỹ vào năm 2006 để sản xuất loại xe này. Nhiều nhà phân tích phê phán Toyota về khoản lỗ hiện công ty đang phải chịu trên mỗi đầu xe sạch bán ra. Nhưng, theo ông Cho, giành được vị trí thống trị trên thị trường xe sạch hiện tại là điểm mấu chốt sẽ tạo ra khả năng tăng lãi cho công ty trong tương lai. Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước, hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm nhà máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xe mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng. Điểm mới trong chủ trương toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị trường đồng nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo trong việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản xuất từ nước này để sử dụng tại nước khác. Tham vọng của ông Cho, dù không xác nhận chính thức, là giành được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này. Nhưng ông khiêm tốn nói: “Đây chỉ là chỉ tiêu nội bộ nhằm nhắc nhở mọi nhân viên Toyota cần làm việc hăng say hơn nữa”. Thử thách lớn nhất mà ông Cho và các công sự đang đối đầu trong việc thực hiện chiến dịch toàn cầu hóa này là làm sao duy trì cho được nguyên tắc kaizen. Nguyên tắc kaizen Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống “nhiễm sắc thể” đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách “kaizen” vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người. Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: “Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ”. Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là “kéo xe bò lên con dốc cao”. Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận trọng, thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những gì đã xây dựng được. Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch hội đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho. Giải mã “gen thành công” của ToyotaToyota là nhãn hiệu được nhắc nhiều nhất trong top 50 công ty thành công của thế giới. Bí quyết thành công của hãng ô tô này trong nhiều năm qua khiến nhiều đối thủ phải dày công mò mẫm nhưng tại sao thành công vẫn không đến với họ? Trên tạp chí Harvard Business Review, phó giáo sư Trường Đại học Kinh doanh Harvard (Boston) Steven Spear đưa ra 4 nguyên tắc mấu chốt đem lại thành công cho Toyota trong nhiều năm qua, coi như một lời lý giải. Theo Steven Spear, nhiều công ty đã sai lầm khi chị chú ý tới các thiết bị và chiến thuật mà quên đi các nguyên tắc căn bản trong hệ thống sản xuất Toyota. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào. Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Vì thế, có chuyện một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế ”mắt thấy, tay làm” tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng. Vị lãnh đạo mới này đã buộc phải quan sát kỹ một dây chuyền để tìm hiểu những việc tưởng chừng như nhỏ nhặt nhất: tại sao máy móc bị hỏng, vị trí ngồi của nhân viên như thế nào, tiếng ồn trong lao động… Từ đó, ông này phải đưa ra những thay đổi, có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một công tắc để công nhân trong dây chuyền không vô tình chạm phải khi máy chạy, hay thay đổi vị trí các giá linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác… Đó là nguyên tắc bất di bất dịch thứ nhất mang lại sức mạnh của Toyota. Nguyên tắc thứ hai là những thay đổi mà lãnh đạo Toyota muốn đưa ra phải được coi là thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp những người liên quan luôn có câu hỏi: Liệu còn giải pháp nào tốt hơn giải pháp hiện có không? Nguyên tắc thứ ba là công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm càng nhiều càng tốt. Tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu xảy ra sẽ không quá lớn. Nguyên tắc thứ tư là người quản lý chỉ đóng vai trò giúp nhân viên tiến hành công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Phải thực sự trải nghiệm hệ thống sản xuất của Toyota mới biết rằng, không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được gen thành công của Toyota. Nhưng nếu áp dụng bốn nguyên tắc trên một cách đầy đủ và sáng tạo thì chắc chắn sẽ có một khởi đầu tốt trong quá trình sao chép hệ thống ”gen khỏe” của Toyota vào “cơ thể” công ty của bạn. Bốn chìa khóa vàng của Toyota TẠI sao Toyota thành công? Đó là câu hỏi lớn, học hoài vẫn chưa biết hết và biết hết cũng chưa làm theo được. Nhưng người ta vẫn cố tìm hiểu, mong muốn “giải mã gene” và sao chép ADN thành công của hãng xe hơi đang vượt lên đứng đầu thế giới. Gốc rễ của thành công gút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có bốn bí quyết, được coi là “chìa khóa vàng”. Thứ nhất: quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát nắm chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Nôm na là nghĩ trước khi hành động. Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác. Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từngđộng tác, quy trình để có khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác. Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra. Thứ hai: mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết. Thứ ba: cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được nhanh chóng sửa chữa. Thứ tư: người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo. Bốn nguyên tắc này khá đơn giản. Tuy vậy, các chuyên gia cho rằng phải thực sự trải nghiệm qua hệ thống sản xuất của Toyota mới có thể thật sự hiểu biết về hệ thống này. Họ cũng cho rằng không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được hệ thống này. Các doanh nghiệp khác khó có thể copy y chang “ADN” của Toyota, nhưng nếu áp dụng có thể có sự khởi đầu tốt. Tạp chí Harvard Business Review tuần rồi vừa viết thêm các bài về vấn đề “giải mã ADN của hệ thống sản xuất Toyota” cho rằng nhiều công ty muốn học theo cách làm của Toyota nhưng lại sai lầm khi quá chú trọng vào các vấn đề công cụ và chiến thuật mà quên những nguyên tắc cơ bản, vốn là mấu chốt của hệ thống Toyota. Tác giả của các bài báo này, phó giáo sư Steven Spear cho rằng nếu áp dụng các nguyên tắc này, dù không thành công như Toyota, chí ít cũng tiết kiệm được nhiều chi phí và cải thiện được sản phẩm.
theo nguồn internet
theo nguồn internet
